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柳传志: 有理想不要理想化

  2003年4月,联想集团将“Legend”品牌标识更换为“Leno-vo”,成功迈出进军国际市场的第一步。2004年12月,联想集团通过收购IBM个人电脑和笔记本业务,正式开始国际化历程。摆在联想集团面前的是两条路:一个是业务多元化发展,一个是专注向海外发展。2003年,联想集团在杨元庆的带领下反复制定战略,最后还是决定以业务专注的方式发展。


  于是,联想集团把目光转向了海外。

  柳传志回忆称,“在国际化的道路上,通常有两种做法,一种做法就是靠自身的发展,一种就是靠并购的方式发展。那个时候有一个很好的机遇,就是IBM希望我们并购他们的PC业务。”


  他指出,联想集团选择并购IBMPC业务则是看重了三点:第一个是一个好牌子,IBM的ThinkPad。第二个是想并购IBM的技术队伍。第三个是联想希望得到国际化的资源,包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式。

  2008年底的那场金融危机给联想集团带来了深重的伤痛。连续两个季度出现巨额亏损,关于联想并购IBM的决策是否正确的质疑接踵而来……


  柳传志认为,“我们能够化解危机的一个重要原因就是对行业的深刻认识。一般的传统行业没有长远的眼光,就是温水煮青蛙,而高科技企业如果不能按照3—5年之后的市场进行战略规划,就会猝死。”


  “不管在什么行业中生存都必须要对这个行业有着深刻的理解。”多年的市场征战,让柳传志得出了这样的宝贵经验。他认为首先是要把自己的企业做好。


  第一点,做企业的要做好带有长远性的战略,就是“吃着碗里的,看着锅里的”,像开汽车一样,用“拐大弯”的方式应对未来的事儿。


  第二点,虽然竞争很激烈,但是希望在各个行业的朋友不要破坏自己行业的生态环境,不要进行恶性竞争,这样对谁都没有益处。

  第三点,有理想不要理想化。这是因为大家都对自己企业的生存环境不尽满意,我们可以不高兴,可以抱怨,但是我们毕竟只是一个局部,是一个微观。宏观世界是由很多个微观部分,不同层面、不同颜色的微观形成的。决策者不可能做出让每个微观都满意的决定。所以,对我们来说,表达是必要的,建议是必要的,同时有理性的对待也是必要的。联想能够存活发展26年,跟自己的一个重要理念是有关系的,这个理念就是“有理想而不理想化”。早年的时候,在大环境很困难的时候,我就试着改变小环境。当小环境也不行的时候,我就不动了。我宁可不动,我也不愿意找死。我可以到别的行业去动,可以到别的地方去动。今天,中国的大环境和小环境已经相对统一了,但是,我刚才说的那个理念,就是“有理想不要理想化”,依然是中国企业生存发展中的一个有用的原则。

其次是深刻了解自己所处的行业。

  柳传志讲道:“我们为什么能够有这样快的增长?其中一个原因是由于我们对行业进行了彻底的研究,并尽量去深入地去理解这个行业。”


  当联想得到了市场和社会的认可之后,许多人要求联想在核心技术上多下些工夫,因为这是价值链当中赚钱最多的一个环节,而且都是由发达国家的企业掌握着。在经过全面研究以后,联想坚决认为不能这么办,因为联想是一家年轻的企业,资金底子很薄。英特尔在技术方面有着大量的投入和常年的积累,而且已经是芯片行业的标准制定者,其地位是很难撼动的。当一个企业很弱小的时候,如果想挑战核心技术的巨擘,那就与自杀无异。


  对于构建管理基础。柳传志认为,联想把管理基础分为三部分内容。首先是建立领导班子。第二是制定战略。第三就是“带队伍”,培养一支有能力、有竞争力、有效率的员工队伍。


  自联想成立以来,取得现在的成绩,主要是做了四方面的工作。第一,创造了高科技产业先河,将研究所里的科研成果,从“象牙塔”中搬到市场上接受检验,创造价值;第二,在外国企业大量涌入中国时,和他们展开竞争,抢占市场份额,这也为2004年并购IBM的PC业务奠定了基础;第三,解决员工的股份问题,让待遇得到保证,让年轻员工有更多机会展示才能;第四,将公司内部一切能够科学化的工作科学化,让投资队伍中有专业的管理专家来做管理工作。


  对于并购,柳传志认为,第一,并购前还是要想清楚并购的目的,到底出去图什么,而且还要分析,达到这个目的的过程中有多少风险。他表示,尽管很多事情发生的时候,完全跟想的会不一样。但是想过跟没想过是不同的。对于一个创业者来说,可能没经验的不知道怎么想,但是最后并购的人应该是有能力想的。


  第二,并购以后的最大的难点一定是文化。他表示,“中国人之间的沟通还很困难,何况并购当中会遇到不同企业、不同思维方式、不同国度的背景。你既然要并购别人就是占主导地位,把控就很重要。”

 

来源:中国企业报